海爾如何踐行互聯網思維
發布時間:2015-01-21 09:28:53
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2013年全球管理界頂級盛會——美國管理學會(AOM)的第73屆年會上張瑞敏演講說道,在互聯網時代,傳統的管理模式都不奏效了,現在必須去打造新的。所以這個其實是個機遇也是挑戰。沒有成功的企業,只有時代的企業。

 

在張瑞敏眼里,互聯網思維和傳統思維最大的不同主要有兩點,零距離、網絡化。他旗幟鮮明地提出了“企業三無三化”的概念:企業無邊界→企業平臺化;管理無領導→員工創客化;服務無尺度→用戶個性化。企業無邊界的顛覆指企業從靠自身資源求發展,顛覆為并聯平臺的生態圈;管理無領導的顛覆指從傳統組織中為執行者的員工,顛覆為自主創業者;供應鏈無尺度的顛覆指用戶從被動購買者,顛覆為主動參與的體驗者。海爾在張瑞敏的帶領下,進行了為期7年對顛覆和變革傳統管理體系的探索,提出了“人單合一”雙贏管理模式。

 

人單合一:人即為員工,單即是市場目標,并不僅是狹義的訂單,而是廣義的用戶需求。傳統管理模式以企業為中心,互聯網管理模式以用戶為中心。在互聯網時代,信息不對稱的主動權轉移到用戶手中,用戶可以決定企業的生存。

 

雙贏模式:指員工在為用戶創造價值的同時體現出自身的價值。這當中有四個基本問題:你的客戶是誰?你為客戶創造的價值是什么? 你獲得的成果是什么? 客戶戰略和經營戰略是否一致?

 

2011年,海爾并購日本三洋白電,通過引入人單合一雙贏模式,使團隊從原來的惟尊是從變為惟用戶是從。日本企業里根深蒂固的年功序列制被打破,誰能為用戶創造更大價值,自身就能得到更大價值。一位年僅35歲的日本員工表現出了為用戶創造更大價值的能力,破格當上了部長。這在論資排輩的日本企業中是不可想象的。人單合一雙贏模式的推進,由此形成的機會公平、結果公平的文化氛圍大大激發了日本員工的創新活力,海爾并購實現當年止虧。

 

自主經營:每個人都是自己的CEO——我的用戶我創造,我的增值我分享。給一線員工最大的自主權和決策權,讓他在第一時間對用戶的需求做出反應。員工有權根據市場的變化自主決策,員工有權根據為用戶創造的價值自己決定收入。在城市,一個社區就是一個經營體,在農村,一個縣就是一個經營體。原來的中間層級全取消掉,變成資源支持平臺。

 

在海爾,信奉德國哲學家康德的一句話,人是目的而非工具。即無論任何時候,無論什么人,都不能把自己和他人當作工具,因為人本身就是目的。只要對人尊重,把人當成目的去發揮他的價值,那很多問題就會解決。人單合一雙贏模式,讓員工從聽領導的變為聽用戶的,每個人在為用戶創造價值的過程中決定自身價值。本質就是要讓每個人成為自己的主人,成為自己的CEO。

 

 

倒三角組織:傳統組織是一個正三角的組織,最下面是員工,上面是領導。上級對下級下達命令,下級服從上級。海爾在組織結構上實行倒三角組織,接觸用戶的在第一線,領導在下面,從原來的指揮者變成了資源提供者。實現兩個“零”的目標:員工內部協同零距離、組織與外部用戶零距離。

 

三張表:傳統損益表是以數字損益為導向的,戰略損益表是以用戶價值為導向的。從原來企業一張總的大表變成兩千多個經營體各有一張戰略損益表。二者的區別是傳統損益表是事后分析,戰略損益表是事前算贏。日清表:預實零差距,采取措施加以解決,保障工作落實到每一天。人單酬表:我的用戶我創造,我的增值我分享。

 

兩張網:人單合一網:外部用戶個性化需求的網倒逼企業內部員工形成對應的網絡組織。虛實網融合:虛網就是互聯網,實網就是我們的營銷、服務和物流網。

 

張瑞敏認為,互聯網時代的管理沒有標桿,現在很難再找到明確、固定的目標(來學習),只有自己去尋求(適合的管理模式)。他的做法是,在接觸互聯網方面,經常和非常好的學界朋友探討;大量讀書,平均一星期兩本,一年100多本,去了解在互聯網時代做得比較好的企業是怎么做的;還會專門到美國去拜訪一些被美國評為“互聯網時代的學者”,同時在企業做實驗,走三步、退一步,慢慢摸索。

 

難怪世界一流戰略大師加里·哈默評價張瑞敏為互聯網時代CEO的代表。2013811日,張瑞敏應邀出席美國管理學會(AOM)第73屆年會作主題演講,交流人單合一雙贏模式。在這場全球最權威的學術盛會上,張瑞敏是唯一獲邀作主題演講的企業家。

 

 

 

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